El Falcon Crest de las bodegas de Castilla y León

El 89% de las empresas españolas se asientan sobre el parentesco (Instituto de Empresa Familiar, último informe de 2021) y ese porcentaje se dispara si se habla de las que están enraizadas en Castilla y León. Especialmente es en el sector bodeguero donde los lazos de sangre mandan y donde en las últimas dos décadas, como apunta Águeda del Val, directora técnica de la DO Cigales, se ha producido «una verdadera reconversión, una total y absoluta transformación». De hecho, estas empresas familiares son las más innovadoras. Pero, ¿cuál es el peaje del salto a la digitalización y la globalización? Pues que han estallado los 'Falcon Crest' en las sagas del vino más importantes Vega Sicilia, Fernández Rivera (antes, Pesquera, de Alejandro Fernández), los Pérez Pascuas o, recientemente, en Bodegas Emilio Moro, con el abandono de la presidencia de José Moro por «diferencias en la visión estratégica de la compañía», después de haber elevado sus ventas un 34% en 2021, hasta alcanzar una facturación récord de 32,5 millones de euros, según el comunicado de despedida emitido tras la junta general del 1 de abril.

Algunos de estos conflictos explotaron con rupturas matrimoniales y llevan años enquistados, como ocurre con la familia de Alejandro Fernández, inmersa en pleitos por las marcas y el control de las cuatro bodegas desde 2018, unos pleitos que ni siquiera terminaron con el fallecimiento del fundador de Tinto Pesquera (en mayo hará el primer aniversario). El nombramiento de heredera universal a su hija Eva y la exclusión de las otras tres del testamento, dejando la legítima a sus nietas, ahondó el abismo entre las hermanas. A fecha de hoy, siguen sin acuerdo. Las hijas mayores y la madre tienen el control de las sociedades al sumar la mayoría de las participaciones, pero es la pequeña la que tiene la imagen de Alejandro Fernández, indisoluble de los vinos de la Denominación de Origen Ribera del Duero que inspiró y contribuyó a crear.

Los expertos en derecho mercantil aplicado al sector inciden en el gran desgaste que suponen estos conflictos familiares «no solo para la reputación y la imagen de marca (especialmente, en el mercado exterior, donde estas firmas tienen su mayor proyección)», sino para la vida personal de sus protagonistas, con hermanos que no se hablan, padres y abuelos expulsados de las decisiones de gran calado en las sociedades que ellos fundaron o hijos y nietos –a veces, muy desvinculados del producto de cuyos beneficios disfrutan– levantados en armas porque la tarta (viñedos, bodegas, royalties) tiene demasiadas porciones.

El letrado José Fernández, que ejerce como asesor de una bodega, indica que se trata de un problema común a las empresas familiares y no específico del sector del vino, pues es frecuente que ocurran estas tensiones cuando la tercera generación pisa la moqueta de los consejos de administración. «Básicamente se reduce a que es el abuelo quien funda la empresa, tiene dos hijos que viven bien, pero cuando llegan cuñados y nietos, quieren vivir al mismo nivel que el abuelo y es imposible», resume este abogado a modo de ejemplo.

Para hacer frente a estas difíciles situaciones, explica, hay empresas que adoptan un protocolo estricto, de forma que el que tengas consanguinidad con el fundador no te garantiza un puesto inmediato en la sociedad ni te da derecho a un empleo en la firma. «Solo podrás entrar si has adquirido una experiencia y has demostrado tus capacidades en otras empresas». Otra fórmula que se utiliza para que las relaciones familiares no perjudiquen la gestión, apunta Fernández, es la separación de funciones, de manera que hay un consejo de administración que se ocupa de las decisiones directamente relacionadas con la rentabilidad, con un consejero delegado al frente o un presidente en función ejecutiva o no, y un consejo familiar «que sirve para garantizar los valores que representa la empresa, la vigilancia del patrimonio familiar, porque a veces la rentabilidad puede encajar, o no, con el código familiar». Los consejos familiares velan por la reputación, de manera que a veces se sacrifican las ventas (pone como ejemplo el caso de las firmas que se han ido de Rusia por la guerra de Ucrania) por mantener ese prestigio entre sus clientes.

El jurista y profesor de Derecho Mercantil de la UVA José Miguel Hernández-Rico señala que los puntos débiles de muchas empresas familiares de Castilla y León son la falta de meritocracia («ser de la familia no te garantiza un puesto») y de profesionalización («tienes que estar capacitado para el puesto y, si no, limitarte a ser accionista»). Considera que, para garantizar la continuidad de las mismas (estadísticamente, apostilla, en la segunda generación muchas cierran y que la tercera y cuarta generación las mantengan «ya es un milagro» es conveniente adoptar el ya mencionado protocolo familiar. Esta herramienta, subraya, tiene que adoptarse cuando la empresa está en buena situación, antes de que surjan las tensiones familiares o una situación financiera apurada. Se precisa también que este protocolo «sea flexible, porque la empresa es una materia viva que evoluciona por factores internos y externos y hay que establecer mecanismos ante una realidad cambiante», Y, por último, puntualiza que ese protocolo no sirve si no se valida jurídicamente «incluyendo esas normas en los estatutos sociales de la empresa y en el supuesto de que no tengan anclaje en los estatutos porque jurídicamente no es posible, utilizar el mecanismo de los pactos entre los socios».

Águeda del Val pone el acento en que muchas rupturas en el seno de sociedades familiares tienen lugar cuando bajan los beneficios y es necesaria la incorporación de profesionales ajenos a la familia, «más innovadores e independientes, y eso puede generar un conflicto de intereses y una ruptura con los socios más inmovilistas que no entienden que hay que evolucionar porque hasta ahora les ha ido bien».

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