La crisis de talento: una crisis de competitividad

Consultores de cierta notoriedad, como Bersin, avisaban en 2023 de la preocupación de las empresas por la escasez de habilidades y de líderes en la cadena de mando; también el informe Hays de 2024 sobre las dificultades de las compañías en España para encontrar profesionales cualificados, según el 89% de los encuestados en la investigación con sus clientes a nivel nacional. Pero igualmente en La Rioja: en este diario, a finales del año pasado, José María Collantes, CEO de Cidacos, se refería al problema de disponer de mano de obra cualificada y relevo para los mandos; otros artículos, un poco después, han citado una «falta generalizada de mano de obra», sectorial y especializada.

Informes recientes del Banco de España permiten establecer con sensatez que esto que llamamos «crisis del talento» tiene un impacto directo en la pérdida o menor competitividad de nuestras empresas.

En efecto, el talento cualificado es un factor de competitividad... y se compite en el mercado, un ámbito nada amable con quienes no están preparados para ser mejores que sus rivales: ganar sin preparación es casi imposible. Hoy todo se trivializa y se relativiza y parece que ya no sabemos en qué consiste competir. Pero es cosa moderadamente simple y conocida: se trata de fabricar mejores productos o prestar mejores servicios, a mejor precio y llegar mejor a los clientes... mejor que la competencia, claro. Para esto es para lo que hace falta talento en las organizaciones y es donde falta, si atendemos a las fuentes anteriores.

Parte del problema, ya hemos dicho que tiene muchos planos, es cultural, simplificando, estructural o transversal. Aún creemos, sin saberlo, que el sistema educativo, Galbraith lo llama «estamento científico-pedagógico», suministra 'gratis et amore' personas bien formadas y que con eso será suficiente. Todavía muchos empresarios y directivos piensan que van a encontrar talento cualificado en el mercado laboral, que rebuscando darán con los perfiles que necesitan. Y a lo mejor es cierto, pero en la mayor parte de los casos esos perfiles no son competitivos, no producen mejor ni a menor coste: no lo hacen mal, pero no generan un valor diferencial en el otro mercado, el que no necesita comillas porque es real.

Para muchos empresarios y directivos, para muchos, descubrir que el factor de competitividad son las personas de su organización es una muy mala noticia. Hasta no hace tanto casi todas las empresas invertían mucho en máquinas y nada en sus empleados, a veces con argumentos peregrinos como que el hardware no se va a marchar, no pide aumento de sueldo o no coge bajas. Y mientras la calidad, prestaciones, fiabilidad y vida útil de la maquinaria de una compañía eran el factor diferencial en el mercado, estas ideas más o menos descarnadas aseguraban la competitividad, a través de una adecuada gestión financiera y de las inversiones.

El problema ha venido cuando nuestra competencia ha comprado máquinas como las nuestras, equivalentes al menos en prestaciones y con un precio similar. Algunos lo advertimos con mucha antelación: las diferencias entre la maquinaria disponible en el mercado, particularmente en coste y rendimiento, se han ido reduciendo. De este modo, con la excepción de quienes logran mantener muy bien protegida su propiedad industrial, las máquinas han ido perdido relevancia como factor de competitividad.

Puede verse con facilidad en lo que nosotros consideramos un arte, la elaboración de vino; aún es más evidente en procesos muy industrializados. En éstos ganar un contrato puede depender de centésimas en precio o de valores mínimos en calidad o en capacidad de suministro. La normalización de los procesos, al menos en un primer momento, también ha contribuido a la pérdida de relevancia de la producción en serie como factor de competitividad. No quiero simplificar el análisis: no hay más sitio.

Nos guste o no, la competitividad de nuestras empresas ha transitado ya hacia eso que llaman el talento. Y en este terreno, más allá de investigaciones, reportes e informes, nuestros clientes dan testimonio de ello. Los de ahora, que invierten en formación, desarrollo y motivación de sus empleados: son realmente competitivos, logran posiciones de mercado sólidas, un crecimiento progresivo, generan valor y beneficio. Los de antes: con nulo presupuesto de formación, competían, pero con mucho mayor esfuerzo y con esa estresante poca confianza en sí mismos para soportar las tensiones.

La solución me la daba la semana pasada Manuel Sáenz, CEO de Bosonit: formamos a nuestros empleados nosotros mismos.

Les va muy bien. Lo mejor es ser mejor y hacerlo mejor.