Stellantis, el matrimonio soñado por Tavares

La historia del automovilismo es… como la de la vida misma. Chico modesto, francés y muy bien educado, se enamora de chica italoamericana, hermosa y con una añeja fortuna. Inalcanzable, así que el chico se pone a su propio empeño: trabajo, riqueza y propiedades para despertar la pasión de una novia que cae rendida a sus encantos. Esta es la historia del Stellantis, un 'matrimonio' clave para el nuevo orden mundial del automóvil.

La crisis del COVID ha hecho de los despachos del automóvil un auténtico hervidero en este 2020. Ford ha nombrado un nuevo CEO, Jim Farley, a pesar de que Kim Hackett, su antecesor, había firmado el mejor lanzamiento de la historia reciente de la marca, con más de 250.000 pedidos del nuevo 4x4 Bronco. En Europa, Luca de Meo ha estrenado su puesto de CEO en Renault fichando a los mejores diseñadores de Peugeot y Seat, y Mercedes anuncia la venta de su factoría de coches eléctricos de Smart y un enfoque más centrado en el lujo, la deportividad y los beneficios. Pero nadie ha dado un mensaje como el de Carlos Tavares, el CEO del grupo PSA -Peugeot, Citroën, Opel y DS-, que firmó un segundo trimestre en positivo -más de 700 millones de euros en beneficios- mientras su competencia más directa toca fondo, con el grupo Renault registrando más de 7.000 millones de euros en pérdidas.

Bajo su mando PSA ha pasado en seis años de ser rescatada por el gobierno francés a ser un grupo con aspiraciones de liderazgo mundial cuando culmine su fusión con Fiat, pero, ¿cómo se ha llevado a cabo este cambio?

El origen de la actual PSA está en los años setenta, cuando la histórica Peugeot tuvo que comprar la no menos histórica Citroën a la firma de neumáticos Michelin incapaz de hacer que la marca de los chevrones lograra beneficios. Desde entonces Peugeot y Citroën han caminado juntas, con plataformas y motores comunes, pero completamente separadas en la gestión comercial, marketing, diseño, fábricas y hasta competición, donde llegaron a enfrentarse en el Mundial de Rallyes, garantía segura de tener un perdedor en casa.

Todas estas costuras, con modelos muy compartidos y otros muy diferentes, se sostenían relativamente bien hasta la crisis de 2008, cuando el bajón en ventas llevó los números al rojo y las cuentas hacia la potencial quiebra. La situación se dio también en General Motors, Chrysler, Mazda o Suzuki, por ejemplo, por lo que PSA no fue un caso único, pero otras como Ford, Renault, Volkswagen o Toyota se mantuvieron a salvo gracias a una implantación más global y una mejor gestión.

El Gobierno francés salió al rescate de PSA en 2014. No solo le dio un préstamo, sino que entró en su accionariado con un 14 por ciento para evitar desmanes en la gestión, buscó una inversión similar del grupo chino Dongfeng, que salvaba así al socio tecnológico que le ha permitido ser el segundo fabricante en China, y eligió como nuevo CEO a Carlos Tavares, el segundo de a bordo de Carlos Ghosn en el grupo Renault, firma que había protagonizado un meteórico ascenso tras su alianza con Nissan y de la que Tavares fue amablemente apartado cuando dijo públicamente que quería el puesto de su jefe.

Carlos Tavares, portugués, ingeniero y con la experiencia acumulada en Renault se puso manos a la obra: redujo plataformas, motores y costes de desarrollo, desmontó los departamentos de competición duplicados, cesó la participación en varias competiciones y consciente de la falta de tamaño global de su grupo, cerró un acuerdo con General Motors para compartir el desarrollo de la futura gama de modelos SUV. Además convirtió a DS, un proyecto ya presente en Citroën, en una marca independiente dedicada al sector premium, y mantuvo las alianzas con Toyota para sus coches urbanos y con Mitsubishi para los eléctricos y crossover. PSA seguía siendo un fabricante pequeño y demasiado expuesto al mercado europeo, pero los costes se habían reducido de forma importante y el dinero empezó a llenar las arcas, aunque tenía que ganar tamaño con rapidez, por lo que fusiones o compras eran las principales bazas del grupo.

La primera oportunidad para crecer se concretó en 2016, cuando General Motors decidió, tras casi treinta años de pérdidas, vender su división europea Opel, adquirida por GM en 1919, pero considerada siempre una marca alemana. La situación no era nueva para PSA, que ya compró en 1979 las operaciones de Chrysler en Europa, entre ellas la fábrica española de Barreiros en Madrid, creando la marca Talbot, que se mantuvo unos años con gran éxito en el mercado. Por cierto, PSA entró en pérdidas entre 1980 y 1985 por los problemas de aquélla compra, un futuro que también preveían los analistas en el caso de que PSA comprara Opel. Entre otros motivos Opel vendía y vende más que Peugeot o Citroën de forma individual, al menos en Europa, pero sus cuentas nunca cuadraban, a pesar de los esfuerzos de General Motors. La matriz americana había cerrado las fábricas de Amberes en Bélgica y Bochum en Alemania, retiró a Chevrolet del mercado europeo, se alió con Fiat para algunos desarrollos -el Opel Corsa, por ejemplo- propuso el plan de resurrección Olympia, amagó en 2008 con la venta de Opel a Magna Automotive… pero los beneficios nunca llegaban. En 2016 Mary Barra, la nueva CEO del grupo americano, decidió cortar por lo sano, abandonando todos los mercados no rentables para GM, que decía adiós a Europa, Australia y otras regiones para centrarse en Estados Unidos. En ese momento PSA puso encima de la mesa una oferta de 2.200 millones de euros con el compromiso de quedarse con fábricas y empleados, todo un 'chollo' para General Motors, que eliminaba así largos procesos de cierre de plantas e indemnización de redes comerciales.

La compra dio beneficios en pocos meses al aplicar PSA su propia gestión en Opel. Por una parte los acuerdos previos para desarrollo de modelos comunes daban sus frutos justo cuando se cerró la compra: el Citroën C3 Aircross empezaba su producción en la planta de Opel en Zaragoza y meses después empezaría la del Opel Grandland en plantas de PSA, todos ellos con motores del consorcio francés por lo que, en el momento de iniciarse el camino conjunto, ya había grandes ahorros en marcha.

A esta producción conjunta Tavares ha sumado todos los recortes posibles: Opel dejó de fabricar los modelos por los que se pagaban 'royalties' a General Motors como el pequeño Opel Adam, el coupé GTC, el Cabrio o el monovolumen Zafira y se rompió el acuerdo con Fiat para la venta del comercial Opel Combo. Lógicamente, las ventas se han resentido, perdiendo unidades y cuota de mercado, pero cada coche vendido ha empezado a dejar beneficios, algo que antes no ocurría. A estos ahorros han seguido la 'psalización' de la gama. El Corsa ya es un producto cien por cien francés en cuanto a tecnología, con chasis y motores idénticos al Peugeot 208; y los comerciales Combo y Vivaro ya son versiones de los Citroën Berlingo y Jumpy, modelos que también se venden con los logotipos de Peugeot y hasta de Toyota.

Siguiendo con la reducción de costes, los centros de desarrollo se han reducido, los sueldos en las fábricas se han igualado a la baja y se ha simplificado la ingeniería. Ahora mismo todo PSA pivota sobre dos plataformas técnicas y, en cuanto a mecánicas, dos motores gasolina -1.2 y 1.6 turbo-, dos diésel -1.5 y 2.0 litros-, una mecánica eléctrica y otra híbrida enchufable, montados todos en dos plataformas que dan lugar a más de treinta modelos.

A pesar de la compra de Opel, a PSA le falta tamaño global, por lo que en estos años intentó la compra de Mitsubishi, que finalmente fue a manos de Renault, y valoró la compra de Jaguar-Land Rover, desechada por las ineficiencias del grupo británico, por lo que seguía abierta a fusiones cuando lanzó su oferta a FCA.

Pasemos ahora al campo italiano. El camino de FCA también ha estado marcado por un ejecutivo, ya que fue dirigida de forma magistral por Sergio Marcchione, fallecido en 2018, que ya decía a los cuatro vientos que, para asentar su viabilidad, Fiat tendría que buscar un socio global, empeño en el que ha seguido su sucesor Michael Manley.

Fiat ya intentó crecer en 2005 al cerrar un acuerdo con General Motors. Los ingenieros trabajaron de forma conjunta y nacieron el Fiat Grande Punto y el Opel Corsa con el mismo chasis y similares mecánicas pero, a pesar del acierto comercial de ambos coches, el acuerdo de fusión no cuajó y GM se retiró de la posible compra de FCA pagando 2.000 millones de dólares para evitar demandas.

Fiat consagró gran parte de ese efectivo a sanear sus cuentas y lanzar en el año 2007 el Fiat 500. De pronto, el sustituto del 'Seicento' modelo que se vendía por unos 7.000 euros, pasaba a comercializarse por encima de los 13.000, con un coste de producción apenas más alto. En el éxito del lanzamiento tuvieron mucho que ver el diseñador español Frank Stephenson -que utilizó chasis y motores que ya existían en el Panda- y Lapo Elkamm, nieto del fundador Giovanni Agnelli y empeñado en recuperar el orgullo de Fiat y de Italia, y que se encargó del marketing. La bandera italiana recuperó protagonismo y llegaron a venderse zapatillas o bombones con la marca FIAT. Desde 2007 y hasta 2020, con muy pocos cambios, Fiat ha vendido más de tres millones de unidades de la gama 500, clave en el resurgir de la marca.

Con la cartera en aumento pero sin socio a la vista, llegó la crisis de 2008, y Fiat propuso al gobierno americano el rescate de Chrysler a cambio de un un crédito millonario, aunque con altos intereses, del propio Gobierno. La solución, todo un 'all in' de Sergio Marcchione, que no ponía ni un euro en la operación, era mejor para el Gobierno que cerrar la marca con el alto coste laboral, social y emocional que ello suponía, teniendo en cuenta que el estado americano, muy poco propenso a las ayudas, ya estaba 'salvando' General Motors. La operación era de alto riesgo. Mercedes compró Chrysler en los noventa y la había vendido sin éxito unos años antes, así que las probabilidades de Fiat eran, según los analistas, muy pocas, pero las cosas salieron mejor de lo previsto. El nuevo grupo, llamado Fiat-Chrysler Automotive -FCA- empezó su transformación bajo la tutela de Marcchione.

La gama Jeep se completó con un renovado Wrangler, los nuevos Cherokee, Compass y el nuevo Renegade fabricado en Italia, además de versiones pick-up además del lujoso Grand Cherokee, pasando de 300.000 a casi un millón de coches vendidos al año. Fiat aprovechó sus recursos para remozar la gama Chrysler, añadiendo lujo a sus modelos 300, 200 y Voyager y vendiendolos como Lancia en Europa, intentó impulsar Dodge con la berlina compacta Dart -con chasis Alfa Romeo- y separó la división de vehículos comerciales de Dodge bajo el nombre de su modelo más famoso, el RAM. De todas las bazas que jugó Marchionne, las que mejor han funcionado han sido las de Jeep y RAM, así que FCA ha centrado sus esfuerzos en estas marcas, que copan ya el sesenta por ciento de sus ventas globales y una parte aún mayor de sus beneficios.

En Europa Fiat ha vuelto a sus orígenes, con una gama de coches pequeños y económicos, como el nuevo Tipo, fabricado en Turquía y todo un éxito global. La familia 500 se amplió con versiones monovolumen y SUV, y se termina de presentar el nuevo 500 eléctrico. Con Alfa Romeo las cosas no han ido como se esperaba. Pese a desarrollar una espectacular plataforma de tracción trasera para los modelos Giulia y el SUV Stelvio, la berlina ha sido un sonoro fracaso, mientras el SUV sufre para soportar el peso de una marca histórica. El invento de vender en Europa los Chrysler con el logotipo de Lancia no funcionó, y solo se mantiene con el Ypsilon en Italia como último modelo de una marca destinada al cierre. En cuanto a la deportiva Abarth, ha pasado de ser una firma independiente a mantenerse como una versión deportiva del Fiat 500. Los acuerdos con Mazda para la fabricación de un Spider tampoco han sido provechosos. En resumen, si a PSA casi todo le funciona en FCA Jeep, RAM y Fiat van bien, Chrysler y Lancia mal y Alfa Romeo y Dodge necesitan inversiones para vender más.

En 2019 el CEO de FCA, Mike Manley, propuso 'matrimonio' al grupo Renault-Nissan-Mitsubishi, una fusión en la que FCA sería socio mayoritario, aprovechando el desconcierto tras la detención y fuga del presidente del grupo franco-japonés, Carlos Ghosn, pero el Gobierno francés, también accionista de Renault, rechazó la oferta de Fiat. En ese momento Carlos Tavares entró en escena con su propuesta: un acuerdo económico muy jugoso para los herederos de los fundadores de Fiat a cambio de que el control de la empresa resultante esté en manos de PSA, aunque solo sea por un voto en el consejo.

En los últimos meses los beneficios y la superioridad económica de PSA le ha permitido cambiar las condiciones del trato. Los accionistas de Fiat recibirán en efectivo 2.800 millones, en lugar de los 5.500 previstos inicialmente, compensando la pérdida con un mayor valor en acciones del proveedor Faurecia, especialista en salpicaderos e interiores, que no se podrán vender en al menos seis meses. Además PSA ha empezado a comprar las acciones de su grupo en propiedad de la china Dongfeng y pretende hacer lo mismo con la participación del estado francés, que se verá diluida en el grupo resultante. Al final, PSA se va a hacer con FCA por algo más de lo que pagó por Opel -2.800 frente a 2.200 millones de entonces- toda una ganga en la que el último paso ha sido el nombramiento del consejo de dirección de la marca, con cinco de cada marca y, un último, el CEO, en la persona de Carlos Tavares, lo que significa, de facto, la dirección indiscutible de la nueva Stellantis.

Solventada la fusión, llega el momento de reducir costes, simplificar tecnologías y aumentar la gama de producto.

En 2019 FCA logró vender 4,42 millones de unidades, por su parte, PSA, tras sumar el millón de coches de Opel, aporta 3,49 millones de vehículos. La suma de ambos les haría alcanzar casi ocho millones de unidades, sólo por detrás de Volkswagen, Toyota y Renault-Nissan, que superan los diez millones en ventas, pero ahora la cuestión no es de volumen, sino de beneficios.

Carlos Tavares es consciente de que los máximos ahorros provienen del desarrollo conjunto de modelos, tanto por el menor coste en ingeniería y desarrollo como por la compra conjunta de componentes. El proceso de simplificar plataformas, motores, mecanismos y proveedores permite liberar presupuesto para el desarrollo de más carrocerías y modelos de más marcas, y aumentar así la gama de productos en los segmentos de mayor demanda, amortizando rápidamente la inversión y alcanzando mayores beneficios.

Los primeros pasos ya se han dado, y FCA comunicó en marzo a proveedores y equipos que paralizaran el desarrollo de todas las nuevas plataformas y mecánicas por motivo del COVID-19… aunque en realidad había otros planes en marcha. Para evitar las injerencias de los tribunales de competencia europeos, ambas firmas han firmado un acuerdo de colaboración técnica para desarrollar modelos de forma conjunta, acuerdo que irá adelante independientemente de que la UE abra un proceso para ver si la fusión vulnera la competencia.

Este acuerdo significa que toda la futura gama de modelos pequeños y compactos de FCA contarán con la plataforma CMP de PSA, recién estrenada en modelos como el 208, 2008, Corsa, DS3 o el próximo Opel Mokka. Sobre esta plataforma se diseñarán dos modelos clave para la parte italiana del grupo: el nuevo Fiat Punto y un SUV deportivo y urbano para Alfa Romeo. Ambos tienen un potencial de más de cien mil unidades al año, con el mercado italiano como clave. Esta plataforma también dará lugar a modelos como el Fiat Tipo o el Citroën C-Elysée o tipo crossover como el Fiat 500 X. Fiat continuaría con la fabricación y venta de los Panda, 500 y el nuevo 500 eléctrico. Esta plataforma tiene motores 1.2 gasolina, 1.5 diésel y eléctrica, todos con tracción delantera, por lo que el Jeep Renegade se terminaría fabricando sobre la plataforma más grande de PSA, la EMP-2, para poder disponer de tracción 4x4 en las versiones híbridas enchufables o renunciando a la tracción 4x4 para ser más urbanita.

La segunda plataforma del grupo es la EMP-2. Fue lanzada en 2013 con el C4 Picasso y ha dado lugar a más de 14 modelos del grupo, el último, el DS9, con 360 CV de potencia. Con el nuevo 308 llega el momento de su relevo o, más bien, de su evolución. PSA no va a cambiar este chasis de forma radical, ahorrándose los cientos de millones de euros que cuesta la adaptación de las fábricas a cada nuevo chasis, sino que lo evolucionará, tal y como ha hecho el grupo Volkswagen con la plataforma MQB del Golf, que está sirviendo para dos generaciones de modelos multimarca.

La renovada EMP2 equipará motores gasolina, diésel, -aunque no en todas las marcas- híbrido enchufable y la nueva versión eléctrica que ya se está vendiendo en los furgones más grandes. Los motores 1.3 gasolina y 2.0 diésel de Fiat podrían entrar en escena en una plataforma sobre la que se fabricarán SUVs, furgones, berlinas y familiares de todo el grupo, incluidos los sustitutos de los Astra e Insignia de Opel, los Renegade y Compass de Jeep y algunos modelos americanos como los Dodge Journey, Chrysler Pacifica o Dodge Gran Caravan.

La tercera plataforma del grupo será la que actualmente usan los Alfa Giulia y Stelvio, con tracción trasera o total y posibilidad de mecánicas híbridas enchufables. Esta planta motriz ya la está utilizando Maserati para el segundo SUV de su gama -recordemos que Ferrari no ha sido incluida en el acuerdo de fusión de Stellantis-. Es un chasis muy robusto que permite altas dosis de potencia, así que debería ser utilizado para todos los modelos de tracción trasera y total del grupo, como los Dodge americanos: la berlina Charger, el coupé Challenger y el SUV de gran tamaño Durango esperan renovación desde hace años, y un nuevo bastidor haría las decididas de los aficionados. Eso sí, tendrá que dejar sitio al motor V8 Hemi, idolatrado en Estados Unidos y que reporta grandes beneficios a la marca americana. Esta evolución a mayor tamaño del chasis debería dar lugar a un SUV de Alfa para competir con los Audi Q7 o BMW X7 y servir en algún momento para los Jeep Grand Cherokee. El grupo dejaría de lado en Estados Unidos el mercado de las berlinas y compactos, tal y como ya ha hecho Ford en América.

La cuarta plataforma del grupo es la que utiliza el Jeep Wrangler y que daría lugar a toda la familia de 4x4 Jeep, modelos pick-up de RAM y hasta SUV de enorme tamaño como el nuevo Jeep Wagoneer. Travesaños de alta resistencia y carrocerías montadas sobre estas plataformas no suponen mayor desafío técnico, aunque la producción es algo más lenta y, por tanto, más cara.

Una quinta plataforma termina de entrar en escena, y sería salvadora para FCA. Se trata del chasis eVMP diseñado por PSA en exclusiva para modelos eléctricos. y que puede equipar baterías de hasta 100 kilovatios con autonomías de hasta 650 kilómetros. PSA espera no tener que aumentar el tamaño de las baterías y, por tanto, el peso de los coches, y apuesta por recargas ultra-rápidas, confiando que, para cuando estas plataformas estén asentadas en el mercado como superventas, es decir a partir de 2025, la red de recarga ya sea suficientemente amplia y potente como para que la autonomía no sea un factor capital de compra.

A esta simplificación técnica y aumento de la gama de modelos se sumará una reducción masiva de componentes, proveedores, recambios, stocks, costes financieros y de oficinas, fusión de concesionarios filiales, unión de las sucursales de ambos grupos en los diferentes países y, obviamente, también reducciones de personal e incluso cierre de fábricas en localizaciones occidentales. Todo ello para asentar a Stellantis como un grupo capaz de pasar a la siguiente generación de fabricantes de automóviles, con implantación global y la electrificación como bandera.

El resultado será el cuarto grupo mundial del automóvil, pero también el que tiene más marcas, mayor dispersión de modelos y mayores dificultades estratégicas. Todo un reto para el que Carlos Tavares parece estar preparado.