El Santander se aferra a su propia experiencia

Ana Botín esperaba de Orcel que tuviera «un importante papel en la construcción de plataformas digitales» y elogiaba de él su «amplia experiencia en la gestión de equipos en organizaciones más horizontales y colaborativas». Desde que Ana Botín llegó a la presidencia ha puesto el foco en implantar una nueva cultura corporativa para sus 201.000 empleados y quiere fundamentar su nuevo plan estratégico en «ser el mejor banco comercial en todos los países en los que opera, con foco en vinculación de clientes y, al tiempo, construir una plataforma digital e integrada en todo el Grupo».

Será Álvarez, el consejero delegado desde 2015, el encargado de esa labor. Siempre situado a la derecha de Botín, el ejecutivo seguirá en el cargo -«es una persona sobresaliente», dice Botín- para desarrollar el negocio que él mismo ha impulsado estos ejercicios basado en la especialidad del grupo: banca minorista.

Hace cuatro meses, el 25 de septiembre del año pasado, la presidenta ejecutiva del Banco Santander, Ana Botín, presentaba el fichaje de Andrea Orcel como nuevo consejero delegado de la entidad «tras un exhaustivo proceso de búsqueda» para «fortalecer» al equipo del banco gracias a su experiencia internacional «y su conocimiento estratégico de banca comercial». Santander se lo 'robaba' a UBS, aunque Orcel negoció -como es habitual en estos casos- que no perdería la remuneración que tenía comprometida en ese banco de inversión a través de acciones diferidas. Precisamente la negativa del banco suizo a cubrir el bonus del banquero -algo que en el sector se considera bastante lógico puesto que la marcha era voluntaria a un competidor, aunque el Santander ha intentado argumentar que un banco comercial no es rival de un banco de inversión- ha sido la razón que ha facilitado la entidad española para dar marcha atrás en su contratación ante el «inaceptable» coste de 50 millones de euros que tendría que abonar en solitario el Santander. Una decisión que, además, se enmarca en el contexto de un Banco Central Europeo partidario de limitar el sueldo de los banqueros y de una situación política y social en España muy crítica con las elevadas remuneraciones de los ejecutivos.

En realidad, Andrea Orcel (Italia, 1963), es más un 'tiburón financiero', que ha desarrollado casi toda su carrera profesional en el sector de la banca de inversión y de las fusiones y no en la banca comercial, esa que tiene que ser «aburrida» como enfatizaba Emilio Botín: «Somos un banco aburrido porque siempre hacemos lo mismo», decía. Sin embargo, el conocimiento de Orcel sobre el Santander es amplio y procede precisamente de haber sido uno de los principales asesores de la entidad cántabra durante casi veinte años, desde los tiempos de Emilio Botín, ya que les ha asesorado en grandes operaciones como la compra de Abbey National en 2004 o la ampliación de capital de 7.500 millones de euros realizada por Ana Botín en enero de 2015, recién llegada a la presidencia.

Andrea Orcel ha sido presidente de la banca de inversión en UBS desde noviembre de 2014, aunque ingresó en el banco suizo en 2012 donde ha ocupado varios cargos de responsabilidad en Australia y Reino Unido. Anteriormente estuvo dos décadas en Merrill Lynch, donde fue presidente ejecutivo de banca de inversión y presidente de mercados emergentes (excluyendo Asia). También trabajó en Goldman Sachs y en Boston Consulting Group. Tiene un MBA de Insead y es licenciado en Economía y Comercio, suma cum laude, por la Universidad de Roma.

Botín esperaba de Orcel que tuviera «un importante papel en la construcción de plataformas digitales» y elogiaba de él su «amplia experiencia en la gestión de equipos en organizaciones más horizontales y colaborativas». Desde que Ana Botín llegó a la presidencia del Santander ha puesto el foco en implantar una nueva cultura corporativa para sus casi 200.000 empleados y quiere fundamentar su nuevo plan estratégico en «ser el mejor banco comercial en todos los países en los que opera, con foco en vinculación de clientes y, al tiempo, construir una plataforma digital e integrada en todo el Grupo».

Un excompañero de Orcel en Bank of America Merrill Lynch comentaba en Financial Times que Orcel es «vorazmente competitivo», con un «encanto inmenso» y que es «excelente motivando a gente buena y convirtiéndoles en estupendos, pero es menos bueno motivando a gente mediocre y haciéndolos buenos. Puede perder su temperamento de manera típicamente italiana. A veces grita y grita».

«No soy fácil, soy muy exigente», reconocía Orcel. Un banquero que tiene fama de adicto al trabajo, con llamadas telefónicas o correos a horas intempestivas, algo en lo que coincidía con Emilio Botín, aunque el nacimiento de su hija hace siete años ha atemperado esa costumbre. Aficionado al running -prefiere correr por las montañas suizas que alrededor del lago para concentrar el esfuerzo en menos tiempo y volver al trabajo antes- y al esquí acuático.

Realizó su tesis universitaria sobre la banca de inversión, con lo que ya tenía puesta la mirada en ella, donde ha llegado a ser uno de los banqueros más exitosos, aunque también participó en la adquisición de ABN Amro en 2007 por 70.000 millones de euros por Santander, Fortis y Royal Bank of Scotland, con un resultado no muy satisfactorio: Fortis y RBS fueron nacionalizados después. No obstante, en 2008, en plena crisis bancaria, Orcel logró una remuneración de 30 millones de dólares en Merrill Lynch. Cuando en 2015, el FT le preguntó si quería dirigir su propio banco, Orcel no dudó la respuesta: «Por supuesto que sí». En Santander ya no va a ser y ahora su situación profesional se ha vuelto muy complicada. Está devastado, aseguran en su entorno. Para el sector financiero, tan sorprendente fue su fichaje como su cancelacióncuatro meses después.

En la última presentación de resultados trimestrales de Santander, el aún consejero delegado, José Antonio Álvarez, no se despidió de forma definitiva. Podía ser su último gran acto público, ante el aterrizaje anunciado del italiano Andrea Orcel, pero el ejecutivo leonés no descartó que a finales de este mes de enero reapareciera para dar cuenta del estado anual del banco en el ejercicio 2018. Toda una premonición de lo que finalmente ha ocurrido, posiblemente porque ya era consciente de que el fichaje del directivo de UBS no estaba tan claro. «Santander se ha convertido en una referencia en el mundo, y ahora ayudaré a su crecimiento desde un puesto más estratégico». Parecía su epitafio como CEO.

Pero la realidad ha sido mucho más tozuda. Ante la marcha atrás que ha dado el banco para contratar al nuevo consejero delegado, José Antonio Álvarez vuelve a situarse como mano derecha de Ana Botín. Ella, que le había reservado la vicepresidencia, un cargo no ejecutivo y mucho más representativo que efectivo, se ha deshecho en elogios ante un mal trago por el que nadie le gustaría pasar. Solo la carambola fallida del fichaje es la que le vuelve a colocar en primera posición. «Es una persona sobresaliente», enfatizaba Botín el martes en una carta a la plantilla.

La presidenta sabe que Álvarez encarna el modelo bancario tan identificado con el Santander en los últimos años, porque ha sido precisamente de la mano del ejecutivo cuando el banco ha registrado sus mejores resultados anuales, ha protagonizado una expansión internacional que le ha llevado a registrar más de un 80% de sus cuentas fuera de España y ha toreado momentos tan tensos como la adquisición del Popular, una entidad que pasaba por sus peores momentos hace ahora dos años.

Álvarez ha estado a la derecha de Botín desde que se incorporara como consejero delegado, el 1 de enero de 2015, en sustitución de Javier Marín. También aquél fue un golpe de mando de la presidenta, quien no congeniaba con Marín, nada más asumir el cargo tras el fallecimiento de su padre e histórico líder del grupo, Emilio Botín, en septiembre de 2014.

Durante estos cuatro años, el ejecutivo ha mostrado, con templanza, pero de forma clara, la realidad de la entidad. Lo hizo hace tres meses cuando negó con rotundidad que el grupo se fuera a embarcar en una nueva ampliación de capital para acometer una nueva andadura en el extranjero aspirando a una posición más ligada a la gran banca de inversión internacional. Era el momento en el que los inversores tenían la duda de si la llegada de Orcel implicaría un cambio de estrategia del banco por antonomasia en España, el del modelo minorista. Lo hizo cuando avisó al Gobierno de que podían trasladar sedes fuera del país si aplicaba impuestos que distorsionaran la competencia. Y lo hizo asegurando que no hacía falta ninguna reforma de calado tras el conflicto del impuesto de las hipotecas.

Álvarez entonces negó esa opción, aun cuando no iba a ser él el consejero delegado, posiblemente consciente de que su conocimiento de los intestinos de la entidad de origen cántabro le hacían prever esa imposibilidad. El plan estratégico que la presidenta Botín ya le ha encargado pasará por crecer »de forma rentable» para que »cada vez más clientes confíen en nosotros». Es decir, el banco de toda la vida, en España, en Brasil o en Reino Unido, entre otros muchos territorios donde está presente.

Aunque los resultados de la entidad crecen año tras año -posiblemente los de 2018 en su conjunto también lo hagan tras mejorar un 13% hasta septiembre del año pasado, con 5.742 millones de euros-, el entorno regulatorio y monetario no es el ideal para ninguna entidad financiera. Todos los bancos esperan que el BCE comience a subir los tipos de interés tras el verano, una opción que tampoco está asegurada al 100% a la vista del débil crecimiento de la economía de la zona euro. Además, las exigencias de los reguladores para mejorar la rentabilidad suponen un hándicap que el banco supera con un incremento de las comisiones y un recorte de gastos que, entre otras partidas, supondrá un nuevo ERE en España tras la adquisición del Popular. Esa será una de las primeras tareas a las que tenga que enfrentarse en un sillón de escudero que ya conoce a la perfección y del que nunca se había despegado por completo.