Ferrovial: «El coste del cambio climático en las infraestructuras es de centenares de millones de euros»

-He visitado su perfil en LinkedIn y me llama la atención que es biólogo. ¿Cómo acaba en una multinacional de infraestructuras, transporte y movilidad?

-Empecé trabajando en el sector de ingeniería como ingeniero ambiental, porque hice un postgrado en Ingeniería Ambiental. Primero trabajé en el sector forestal, luego en ingeniería, yendo muy del terreno hacia hacia el sector y acabé como ingeniero civil cuando esto empezaba. Fui de los primeros biólogos trabajando en el sector de ingeniería de la construcción, ahora estamos por todas partes. Las grandes corporaciones y también de nuestro sector, demandan cada vez más perfiles científicos para este tipo de puestos.

-¿Qué aporta esa formación en su día a día?

-Hice mi tesis doctoral en ecología y ahora el cambio climático y la biodiversidad del capital natural es lo que más preocupa a los inversores. Tener a alguien con un conocimiento profundo de estos temas es muy valioso en una empresa. Mi formación me permite desarrollar herramientas para minimizar el impacto sobre el entorno. Por ejemplo, tenemos herramientas que hemos desarrollado con la universidad para mejorar la adaptación de nuestras infraestructuras al cambio climático o para reducir el impacto sobre la biodiversidad de nuestras infraestructuras con una sólida base científica.

-En más de dos décadas dentro de Ferrovial, ¿cómo ha cambiado la compañía en relación con la sostenibilidad y el medioambiente?

-Ha cambiado todo y como la sostenibilidad es parte del modelo de negocio y de la estrategia de la compañía también lo ha hecho. Estar en muchos países hace que tengamos más exposición a distintos riesgos relacionados con las grandes tendencias globales. Nuestra trayectoria Ferrovial ha estado vinculada al medioambiente. Este era uno de los principales temas y la mayor parte de los riesgos en nuestro sector se concentran ahí. Con el paso del tiempo ha ido evolucionando hacia otras patas y cubre todo desde el compliance -por la cuestión ética y regulada de la empresa- hasta los aspectos sociales -esencialmente relacionados con el capital humano-, los recursos humanos, la seguridad o la salud. Todo esto ha ido conformando una estrategia de sostenibilidad bastante compleja, pero necesaria por presencia internacional y los riesgos a los que nos enfrentamos.

-¿Y cómo se gestiona esa compleja estrategia?

-La clave está en la posición del departamento de sostenibilidad y de la gente que se dedica a este tema. Nosotros reportamos al Consejo de Administración directamente y esto nos da una capacidad estratégica y de gestión enorme. Al mismo tiempo, tenemos toda una red que nos permite permear hasta el nivel del contrato, porque muchas de las cosas que pasan en el ámbito de la sostenibilidad se producen en el terreno. Necesitamos tener una red que penetre por toda la organización para estar seguros de que las cosas en el terreno se hacen bien. Una segunda cuestión fundamental es tener reglas o procedimientos que van más allá de la legislación local y que establecen un mínimo en todo el grupo que se ha de cumplir en todas partes. Luego, cada uno de los negocios de las filiales coordinados con nosotros tiene que establecer sus propios procesos para adaptar las estrategias y los procedimientos a la realidad de su territorio o a su legislación. Pero lo más importante es que hay un mínimo que debe cumplir todo el mundo y que es un estándar muy ambicioso.

-Habla de llegar hasta el contrato, ¿han rechazado a algún proveedor o a un cliente porque no cumple con los estándares de Ferrovial en materia de sostenibilidad?

-Tenemos unos 40.000 proveedores a escala global, aunque más del 80% de nuestras compras se concentra en 14.000 proveedores, que siguen siendo muchos. Es muy distinto trabajar con proveedores muy pequeños y muy locales que trabajar con grandes multinacionales. La forma en la que nosotros trabajamos es a través de una homologación de los proveedores con respecto a distintos criterios, fundamentalmente que tengan que ver con aspectos medioambientales, cambio climático, eficiencia y también condiciones laborales, de trabajo, recursos de derechos humanos y de seguridad laboral. Recientemente hemos aprobado un código ético de proveedores que hace un seguimiento y anticipa un poco lo que puede pasar «en el futuro para que integren aspectos más ambiciosos y más preventivos en sus capacidades de producción.

-Repite constantemente sostenibilidad, pero también pone el foco en el capital humano y los derechos humanos. ¿Qué es más difícil de controlar en esa cadena de valor: la sostenibilidad o los derechos humanos?

-El tema de la concienciación del cambio climático es una cosa que está tan extendida que no hay que explicárselo a nadie. En los aspectos de capital humano, afortunadamente, nosotros trabajamos en geografías donde los niveles de exigencia en términos de derechos humanos y condiciones laborales son muy altos en general. Actualmente, no estamos trabajando en países en vías de desarrollo. El único lugar dónde tenemos una participación financiera es en la India y estamos haciendo análisis detallado para saber cuál es la situación actual. No trabajamos en países donde los derechos humanos o el cumplimiento de las condiciones mínimas laborales sean un tema crítico. Intentamos que nuestros proveedores cumplan todas las condiciones de seguridad laboral que nosotros exigimos.

-Y como responsable de sostenibilidad de Ferrovial, ¿que es más complicado de negociar o de manejar la E de medio ambiente, la S de social o la G de gobernanza? 

-El medioambiente lo cubre absolutamente todo y es la que tiene un mayor trasfondo económico. Cuando hablamos de cambio climático estamos hablando de cambio de modelo energético fundamentalmente. La agenda del cambio climático es tan urgente que es la más relevante con mucha diferencia para cualquier negocio. En Gobernanza estamos sometidos a la regulación y se basa en el cumplimiento de la legislación existente. En este ámbito, lo que hacemos es anticiparnos a las legislaciones futuras para adaptar a la compañía con suficiente tiempo y para ser más eficientes en ese sentido. En medio se nos queda la parte social y ahí diría que los mayores retos son temas de diversidad y de brecha de género y salariales. Esto no son exclusivos nuestros, sino del sector en general. Tradicionalmente, por ejemplo, ha habido menos mujeres en puestos de responsabilidad, estamos haciendo esfuerzos para cubrir este 'gap' pero lleva tiempo. La seguridad laboral también nos preocupa y nuestro objetivo es llegar a cero accidentes laborales. No obstante, en la parte social tenemos muchas dificultades para establecer indicadores cuantitativos.

-Este año acaba el Plan Horizon 24, ¿cómo va el desarrollo de esta hoja de ruta?

-Uno de los puntos interesantes del Plan Horizon 24, aparte de que se están cumpliendo los objetivos que estaban establecidos, es que la estrategia de sostenibilidad y el plan, que es la estrategia de negocio, están tan íntimamente ligados que no somos capaces de distinguir entre una y otra. La sostenibilidad es un balance entre los riesgos a los que te enfrentas como compañía, pero siempre hay oportunidades.

-¿Cuáles son los retos o barreras que pueden dar al traste con esos objetivos? 

-La visibilidad de tecnologías a una escala suficiente que nos permita la descarbonización es el principal problema. Tenemos unas metas de descarbonización muy ambiciosas que están alineadas con los objetivos basados en la ciencia, pero tenemos que ir más allá y que, previsiblemente, lo haremos público pronto. Al dar este paso nos damos cuenta que realmente no tenemos visibilidad de tecnologías que tengan esa capacidad de descarbonización en los procesos más intensivos en energía que tenemos en nuestra compañía. Estamos haciendo proyectos piloto con nuevos combustibles, pero no tenemos la garantía de una disponibilidad de ellos para satisfacer nuestras necesidades de descarbonización. En los aeropuertos, por ejemplo, trabajamos con SAF y creando las infraestructuras necesarias para que se puedan descarbonizar el sector, pero son muy caros y todavía no tienen la capacidad de producción.

-Las aerolíneas os dejan la pelota en vuestro tejado. Afirman que no hay infraestructuras necesarias... 

-Estamos trabajando en eso y es una inversión importante. El problema realmente es que ahora mismo el SAF es cuatro veces más caro que el queroseno y esto tiene mucho que ver no solo con el hecho de que es un proceso industrial más caro, sino fundamentalmente con los subsidios y la fiscalidad al queroseno. Aparentemente esto va a cambiar, al menos en el ámbito de la Unión Europea, y entonces puede cambiar el balance de precios.

-Habla de inversión en la infraestructura del aeropuerto. ¿No vale lo que hay hasta ahora? ¿Qué hay que cambiar?

-Hay que crear toda la infraestructura de almacenamiento de este combustible y de abastecimiento a las aeronaves en tierra. Eso requiere de nuevas conducciones, nuevos dispositivos, nuevas instalaciones y eso es en lo que estamos trabajando. No es un cambio muy radical en la infraestructura del aeropuerto, pero sí requiere modificaciones que tienen un coste de inversión importante.

-Y en cuanto por ejemplo, a infraestructuras de carreteras, coches en la descarbonización de esas construcciones o cuáles son los productos que pueden hacer que esa huella sea menor. 

-Aquí hay dos tendencias fundamentales. La primera es la evolución del parque móvil, pero eso no depende de nosotros. Si tienes un parque móvil muy antiguo, las emisiones relacionadas con el tráfico son mayores. En la parte que sí que depende de nosotros, estamos haciendo todo lo posible y la propia infraestructura con un diseño que agilice el tráfico para que las rutas sean más óptimas y se circule a una velocidad donde el motor de combustión genere menos emisiones. Esto lo hacemos fusionando la infraestructura pesada con tecnologías de la información.

-Al principio de esta conversación contaba que han desarrollado una herramienta para mejorar la adaptación de sus infraestructuras al cambio climático. ¿Cómo funciona? 

-Se llama Adaptar y la hemos desarrollado en los últimos años en colaboración con la Universidad de Cantabria y el equipo del Instituto de Hidráulica de esta universidad dirigido por el profesor Losada. Lo que hace es integrar todos los modelos climáticos con un nivel de resolución muy pequeño y se integra en cada uno de nuestros proyectos de infraestructuras o las infraestructuras existentes. Esto nos genera los riesgos climáticos en términos de intensidad y de probabilidad a los que se exponen nuestras infraestructuras, por ejemplo inundaciones o incremento de las temperaturas extremas. Además, esta aplicación nos permite monetizar el impacto de esos riesgos a medio a largo plazo y entonces podemos planificar si monetariamente nos interesa el proyecto.

-¿Y cuánto es el coste de reparación o adaptación de las infraestructuras por el cambio climático?

-Depende, pero estamos hablando de centenares de millones de euros, lo que pasa es que están diferidos en el tiempo. Ten en cuenta que tenemos concesiones que tienen 90 años de duración. Además, esto tiene otros impactos colaterales positivos, por ejemplo, la reducción de los costes del aseguramiento de esas estructuras. Hemos sido los primeros en contar con una herramienta de este tipo y para nosotros es una absoluta ventaja competitiva porque tener esto nos da un nivel de conocimiento de lo que va a pasar en nuestra infraestructura y nuestros clientes lo valoran muchísimo.