«Buscamos que los clientes cumplan sus propósitos a través de los de nuestros empleados»

Javier Urbiola. Nuestro propósito surge de la dirección. Es parte indisoluble de una estrategia y, como tal, se transmite.

Ricard Casas. Cuando iniciamos esta aventura, hace 25 años, hubo una confluencia de propósitos muy alta entre el equipo directivo inicial y el de Dinamarca, que nos ayudó a formular y concretar las ideas que teníamos. Éramos una compañía de limpieza que necesitaba atraer talento para crecer y el propósito nos ayudó mucho. Fuimos muy activos en responsabilidad social, en tener un impacto positivo en las vidas de los empleados y eso nos permitió atraerlos.

J.U. Al final, ya sea por procesos de selección o por compra de empresas, el 99% de los empleados ha abrazado nuestro propósito. Eso crea una energía positiva.

R.C. Cuando personas externas a la compañía se acercan a ISS, perciben una comunión entre el propósito de la empresa, el de los directivos y el de los empleados. Y esto es algo mágico.

J.U. El reto es que el cliente lo abrace también. Si lo logras, la confluencia es imparable. Para mí, el propósito es la primera causa para que los empleados se comprometan y se queden. Yo mismo lo viví así: vengo de una empresa comprada y no me veía aquí; quería quedarme seis meses, integrar a mi equipo y pasar a otra cosa. Pero al ver lo que se puede hacer con ese propósito, cambié de opinión. Y han pasado 20 años.

R.C. Todo eso que hemos construido va a cambiar. Las nuevas generaciones tienen mayor necesidad de movilidad y proyectos. Y, aunque sabemos que sólo estarán unos años, me gusta pensar que serán embajadores, que apreciarán lo que han aprendido y quizá algún día regresen. El propósito evidentemente vincula, pero en los próximos años lo hará de una manera distinta.

J.U. Mucha gente piensa que el propósito no tiene que ver con el negocio, pero hay un link que, en una empresa de servicios, no es del 100%, sino del 120%. Tenemos que poner el foco en el cliente y, para ello, debemos enfocarnos primero en los empleados. Les ofrecemos iniciativas para que se sientan bien y traten bien al cliente.

R.C. Creo que hay dos tipos de compañías: las que ponen el foco en el cliente y se centran en el servicio, y las que tienen la cuenta de explotación como foco principal. Las primeras sobreviven en el tiempo, porque si aportas algo útil a tus clientes, los resultados vendrán solos. En ISS decimos que se trata de hacer bien el negocio haciendo el bien con el negocio.

J.U. Trabajamos para que los clientes cumplan sus propósitos a través de los de nuestros empleados. Para eso, lo más práctico es aunar el propósito de la empresa con los de los trabajadores; y los de estos, con los de los clientes.

R.C. Esta es una profesión difícil, poco reconocida y en muchos casos no bien pagada, pero muy necesaria. Me gustaría que hubiera más movilidad social entre los empleados y que pudiesen escalar hacia profesiones menos cansadas al cumplir años. La legislación española no lo facilita, pero sí podemos enseñarles a descubrir el propósito de lo que hacen y a interactuar con el cliente.

J.U. Partimos de la idea de que ninguno de nuestros 35.000 empleados tiene vocación. Eso te obliga a pensar cómo hacer que tengan una vida más digna: pagar de forma adecuada y a tiempo, un uniforme digno, trato correcto, preocupación por su salud, comunicación transparente, formación... Es una suerte estar en una empresa que me permite cambiar la vida de personas.

R.C. Cada año celebramos un Company Day, en el que los directivos trabajamos en primera línea (haciendo tareas de jardinería o mantenimiento), junto a un trabajador que te guía. Ese contacto con la realidad nos hace mejores directivos y nos ayuda recordar que hay vidas que no son fáciles. Es una experiencia dura, pero muy enriquecedora. Ahí descubres la invisibilidad: te pones un uniforme de limpiador y, de repente, no te ven.

J.U. Otro reto vinculado al propósito es que llegue a todos nuestros 35.000 empleados. La piedra angular para conseguirlo es un liderazgo fuerte y comprometido. Pero se necesita también una comunicación clara, concisa, transparente y constante; establecer políticas que incorporen el propósito en nuestros procesos, para que haya coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

R.C. Si la dirección es coherente en sus decisiones, el propósito se transmite fácilmente y la gente se alinea con esa cultura. En ese sentido, una de nuestras obligaciones es ser empleadores decentes, cumplir siempre con nuestras obligaciones de forma consistente. Es básico, pero nada fácil.

J.U. Si quieres impulsar un propósito, debes creértelo, rodearte de un equipo comprometido con él y desarrollar unas políticas claras en las que esté incluido.

R.C. Creo que el primer paso es decidir qué tipo de empresa quieres ser. Si eres de las que pones tus bienes y servicios al servicio de los clientes y de la sociedad, todo fluye más rápido. En ISS decíamos que queríamos ser una compañía grande con vocación de empresa pequeña, cercana a nuestros empleados y nuestros clientes para transformar y mejorar la sociedad. Y esa mentalidad la marca el propósito.

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